La gestion : clé du fonctionnement d’un cabinet moderne

La plupart d’entre vous n’ont sûrement pas choisi le métier de chirurgien-dentiste par amour de la gestion. Peut-être l’avez-vous fait car vous étiez séduit par le côté médical, par le côté manuel ou par les aspects relationnels mais certainement pas par amour des chiffres. Malheureusement, qu’on le veuille ou non l’exercice actuel de notre profession exige un minimum de gestion. Sinon, nous pilotons notre cabinet (et donc notre vie) à l’aveugle. À mes yeux, il n’est certes pas question de devenir un gestionnaire professionnel : cela serait inutile et disproportionné mais de mettre en place un minimum d’indicateurs de vitalité du cabinet, simples à comprendre et à utiliser.

La nécessité d’un cadre de gestion pour les cabinets libéraux

Face à l’évolution rapide de notre profession, au développement du battage médiatique et à l’apparition d’une nouvelle forme de concurrence, il est utile de rappeler que gérer c’est prévoir et qu’une bonne gestion n’est pas contraire à la qualité des soins. Bien au contraire, elle est devenue l’une des conditions de cette qualité. Certains oublient que l’instruction comptable des cabinets libéraux s’appuie sur le plan comptable général (celui des entreprises). Cet alignement sur les principes et les règles de la comptabilité d’entreprise est bien la preuve que l’État considère les cabinets comme des entre­ prises. D’ailleurs, les évolutions légales actuelles vont encore plus loin (SEL, possibilités de nouvelles formes d’exercice, etc.)

Un cadre de gestion doit exister aujourd’hui pour les cabinets. Ce cadre est indispensable pour la survie des cabinets libéraux et l’une des conditions essentielles au maintien de la qualité des soins. Toute autre approche passéiste serait suicidaire pour l’exercice libéral.
L’existence de ce cadre permet notamment de faire face à l’une des contraintes majeures qui s’imposent inexorablement : la contrainte de l’équilibre financier. La satis­ faction de cette contrainte s’impose tant pour les cabinets libéraux que pour les hôpitaux ou les centres mutualistes. Ces derniers l’ont d’ailleurs compris depuis fort long­ temps.

Parmi les nombreuses définitions que l’on peut trouver dans les ouvrages, j’ai retenu que : « le projet principal de la gestion est l’amélioration continue du fonctionnement et des performances des organisations ».

Il faut pour cela reconnaître, comme j’en ai la preuve tous les jours en me rendant dans les cabinets, que la plupart des praticiens pratiquent ce qu’on appelle communément la « gestion au rétroviseur ». Ce sont les données du passé qui constituent le principal outil de pilotage Certains consacrent même une énergie considérable à « régler leur rétroviseur », à travers divers logiciels de comptabilité ou de gestion. Ceci dit, il n’est pas rare qu’un praticien découvre son niveau de revenu au mois d’avril ou de mai de l’année suivant son exercice lorsque l’expert-comptable lui remet sa déclaration 2035. Il s’agit » bien entendu d’un comportement totalement irrationnel puisque généralement les investissements ont été réalisés au mois de novembre ou décembre, alors même que le praticien n’a aucune idée encore de ses revenus. C’est pourquoi, l’un des concepts clés dans la gestion actuelle d’un cabinet réside dans l’acceptation de réaliser une gestion prévisionnelle. Il s’agit là de l’une des clés absolues pour exercer avec plus de sérénité au XXl0 siècle.

Première étape : la gestion prévisionnelle

On mesure pour piloter

Pourquoi est-il si important de mettre en place une gestion prévisionnelle ?
Tout simplement pour se projeter dans l’avenir ! Et tous les outils qui le permettront sont importants pour le développement du cabinet. Et l’on peut dire que la maturité de gestion d’un cabinet se mesure à :

• L’importance qu’il accorde aux prévisions et à l’anticipation sur les périodes futures

• La qualité des outils de mesure

• La façon dont ces informations sont partagées avec l’équipe

Mon credo est simple : il faut connaître pour agir et agir en toute connaissance de cause. Car agir sans connaître, c’est comme plonger dans une piscine sans savoir s’il Y a de l’eau : on peut au mieux prendre un bon bain s’il s’avère qu’il y en a. Mais on peut, au pire, subir des conséquences catastrophiques sur du long tenue. La faculté nous apprend à réaliser des traitements dentaires mais apprendre à gérer est une autre gymnastique. Ceci dit, avec un peu d’entraînement et des outils adaptés, les résultats peuvent être améliorés.

Deuxième étape : le contrôle de gestion

Une fois acceptée la notion de gestion prévisionnelle, intervient alors une seconde notion : celle du contrôle de gestion. Elle complète cette de gestion prévisionnelle. De plus en plus, les praticiens demandent à leur centre de gestion ou à leurs experts comptables de les aider dans leurs choix économique, financier, juridique et social. Cependant, ces derniers ne sont pas toujours les mieux placés pour établir des recommandations prévisionnelles.

De quoi s’agit-il ? De trop nombreux outils existent dans les logiciels dentaires. Ils présentent des niveaux de complexité très différents. Je considère que le plus efficace sur un plan pratique consiste dans une approche simplifiée qui peut apporter de bons éclairages sur la santé d’une activité avec, par exemple :

• l’étude des coûts des traitements et des coûts de revient,

• le calcul des bénéfices par traitement. .

Les coûts de production

Calculer ses coûts de production permet de déterminer le seuil au-dessous duquel le praticien ne peut dégager le revenu qu’il souhaite. Aussi, est-il critique de connaître le concept de point d’inflexion. Il s’agit du total des dépenses fixes et variables auxquelles il faut rajouter le salaire du praticien. En d’autres mots, le point d’inflexion est le montant total en euro nécessaire pour :

• couvrir les dépenses (fixes et variables) du cabinet

• couvrir le salaire du praticien (avant impôts)

Ce n’est qu’au-delà que le cabinet est bénéficiaire (pas le praticien).
Pour dégager des bénéfices, il faut contrôler, au minimum mensuellement, ses dépenses, ses investissements de manière à ne pas dépenser inutilement et entretenir correctement son matériel.

Le tableau de bord de contrôle

Le tableau de bord est un outil de collecte des données et d’informations mises à jour de manière permanente ou régulière. Il doit intégrer des données financières et non financières sur les différentes composantes du cabinet (nombre de nouveaux patients, volume et montant de présentation des plans de traitement, satisfaction de la patientèle, chiffre d’affaires, nombre de patients, durée moyenne des rendez-vous, efficacité, masse salariale, organisation, etc.).

Le choix des indicateurs est étroitement lié aux objectifs du cabinet.

Le tableau de bord doit être tenu en temps réel

L’indicateur doit rester un outil d’aide à la décision. C’est pourquoi, il doit être collecté quotidiennement et analysé mensuellement. Ce n’est qu’ainsi qu’.il sera possible au praticien de prendre suffisamment tôt les décisions qui s’imposent. En effet, sans la tenue régulière de tableaux de bord, un délai important peut s’écouler avant que le praticien ne constate un problème. C’est pourquoi les indicateurs et ratios de suivi de votre exercice permettent objectivement de mesurer, de réagir aussitôt pour appo1ier les corrections nécessaires. Ils permettent à partir du suivi en temps réel de vos indicateurs non seulement de réagir rapidement mais également et peut-être surtout de planifier les 12 mois à venir.

Un phénomène itératif

En gestion, ce terme signifie que les résultats cumulés depuis le début de l’année sont en permanence réajustés exemple : le nombre total de nouveaux patients depuis début de l ‘année). Ce suivi cumulé permet une analyse précise car indépendante des inévitables variations saisonnières

Conseils à retenir

• N’attendez pas tout de votre expert-comptable. Sa formation en fait un expert pour l’analyse « a posteriori » et non pas prévisionnelle.

• Il est inutile d’avoir une batterie d’outils de gestion que vous n’utilisez pas.

• Organisez le suivi de votre activité, prévoyez, par exemple une réunion mensuelle.

• Évitez les discussions « entre deux portes » sur l’évolution et la gestion de votre cabinet. Cette manière de faire ne débouche que rarement sur des actions efficaces.

• Soyez simple, allez à l’essentiel, il vaut mieux ne garder que 5 indicateurs, chiffres ou informations pertinents, corrects et à jour que de crouler sous une masse d’informations ingérable et obsolète.

Que doit-t-on mesurer ?

Pour piloter efficacement le cabinet réactif actuel, il faut conserver en ligne de mire les axes de mesure suivants :

• les patients

La réussite de l’entreprise passe nécessairement par la qualité de la patientèle, le nombre de patients ainsi que leur satisfaction …

• l’activité

Il s’agit de la totalité des actes réalisés. Ramenée au temps passé, elle donne l’efficacité du cabinet.

• le temps de présence

Il est important pour l’équilibre du praticien.

• les dépenses

Leur suivi permet de maintenir le niveau de revenu du praticien et les investissements inutiles.

• le bénéfice du praticien

Il lui permet de planifier ses investissements ou son train de vie personnel.

Bien entendu, la Liste peut être allongée de façon exhaustive. À vous de créer et d’utiliser les indicateurs adaptés à votre type de pratique. Vous l’aurez compris le pilotage de votre cabinet par les chiffres fait partie des éléments clés de la nouvelle façon de gérer nos cabinets. Cette évolution est inéluctable. Alors, pourquoi attendre ?

La bonne gestion de votre cabinet passe par la maîtrise des coûts, par la prévision des dépenses et des recettes et par le contrôle du bon usage des finances du cabinet.
À une époque où la sécurité financière, l’éthique, la bonne gouvernance, la transparence ont été renforcées, partout dans le monde, par différentes législations, il n’est plus possible de croire que le cabinet puisse s’affranchir des règles de gestion. Il n’y a, comme nous l’avons déjà indiqué, définitivement plus d’opposition entre une bonne gestion et la qualité des traitements.