par le Docteur Edmond Binhas

La nouvelle réalité…que beaucoup préfèrent ne pas regarder

Il y a une vérité que l’on n’ose pas toujours formuler clairement dans notre profession. La plupart des praticiens libéraux gèrent leur cabinet sans jamais savoir précisément combien leur coûte une heure au fauteuil, sans connaître leur seuil de production minimal, sans anticiper ce qui se passera si leur activité baisse de 10 %. Quand les années sont bonnes, cette opacité ne coûte pas grand-chose. Quand la conjoncture se tend, elle devient un vrai risque.

Et la conjoncture, justement, se tend.

Depuis deux à trois ans, le modèle économique du cabinet libéral subit des pressions simultanées qui ne vont pas dans le même sens.

• D’un côté, les charges augmentent : fournitures, prothèses, masse salariale, énergie, loyers montent tous plus vite que les honoraires.
  
• De l’autre, le RAC 0, qui a indéniablement facilité l’accès aux soins prothétiques pour de nombreux patients, a aussi comprimé les marges sur une portion croissante de l’activité.

À cela s’ajoute une réalité que chaque praticien perçoit dans sa salle d’attente. Les patients hésitent davantage. Les plans de traitement un peu ambitieux sont plus souvent fractionnés, reportés, ou refusés. Cela est conjoncturel : le pouvoir d’achat des patients est en baisse.

La question n’est donc pas de savoir si cette pression financière existe. Elle existe. La question est de savoir si votre cabinet est organisé pour y faire face, ou s’il navigue à vue.

Ce que « piloter » veut vraiment dire

Dans beaucoup de cabinets que j’ai accompagnés, le pilotage se résume à regarder les encaissements mensuels communiqués par le comptable, et à constater une fois par an, souvent avec surprise, ce qu’il reste. C’est insuffisant. Les encaissements ne racontent pas l’histoire complète de votre cabinet.

Ils ne vous disent pas combien d’heures vous avez réellement travaillé pour produire ce chiffre. Ils ne vous disent pas quel est votre taux d’acceptation des plans de traitement, ni combien de patients sont repartis sans donner suite. Ils ne vous permettent pas d’anticiper : ils ne font que constater.

Un pilotage utile, c’est un pilotage qui vous permet d’avoir en permanence une vision claire de ces réalités simultanées :

• Votre production horaire réelle par rapport à votre objectif
• L’état de votre trésorerie disponible (pas de votre chiffre d’affaires, mais de ce qui est encaissé et libre)
• Votre taux d’acceptation des plans de traitement, mois par mois
• Votre taux de rendez-vous honorés et votre taux de transformation des premières consultations

Ces indicateurs ne sont pas des outils de contrôle. Ce sont des outils qui vous permettent de passer à l’action. Quand vous les lisez chaque mois, vous savez exactement où agir. Quand vous ne les lisez pas, vous découvrez les problèmes trop tard pour les corriger sans douleur.

Connaître son point d’inflexion, c’est-à-dire le niveau de production minimal pour couvrir toutes ses charges, n’est pas une information anxiogène. C’est une information structurante.

Elle vous donne la liberté de choisir : développer, réduire votre temps de travail, ou optimiser votre efficacité.

Le levier que l’on sous-estime le plus : la présentation des plans de traitement

Dans un contexte où les patients hésitent davantage à engager des traitements importants, la manière dont vous présentez vos plans de traitement n’est plus un « plus ». C’est une compétence centrale, directement liée à la santé économique de votre cabinet.

Ce que j’observe souvent, c’est une grande compétence clinique mise au service d’une présentation trop rapide, trop technique, ou trop peu anticipée sur le plan financier. Le praticien explique ce qu’il va faire, donne le devis, attend. Et face à l’hésitation, il ne sait pas vraiment quoi faire d’autre.

Or, un plan de traitement s’accepte d’abord parce que le patient comprend pourquoi c’est nécessaire, avant même de comprendre ce que cela va coûter. La pédagogie crée la confiance. Et c’est la confiance qui permet d’aborder l’aspect financier sans que celui-ci devienne un obstacle rédhibitoire.

Concrètement, cela demande de structurer la présentation en partant du diagnostic, du risque, de la conséquence d’une inaction, avant de parler de thérapeutique et de budget. Cela demande aussi d’avoir une politique claire d’ententes financières que l’ensemble de l’équipe comprend et sait accompagner. Le patient qui se voit proposer une solution transparente et humanisée pour financer son traitement en plusieurs fois dit oui bien plus souvent.

Contrairement à ce que l’on pourrait penser, la transparence financière n’est pas un obstacle.

Elle donne un cadre, elle rassure, et elle démontre le professionnalisme du cabinet.

L’équipe : une charge ou un levier ?

Dans une période où l’on cherche à maîtriser ses coûts, la tentation est de regarder la masse salariale comme un poste à réduire. C’est souvent une erreur de lecture.

Une assistante bien formée, capable de soutenir la relation patient, de préparer les dossiers, de gérer le suivi des devis non convertis et d’assurer une coordination fluide entre le fauteuil et l’accueil, produit un retour sur investissement qui dépasse largement son coût. Ce n’est pas une dépense : c’est un multiplicateur d’efficaicté.

À l’inverse, une équipe instable, mal formée ou peu investie génère des coûts invisibles mais réels :

• Des rendez-vous mal gérés et un agenda déstructuré
• Des patients mal accueillis qui ne reviennent pas
• Des plans de traitement abandonnés faute de relance ou de suivi
• Un turnover qui désorganise et dégrade la qualité des soins

La qualité du service n’est plus optionnelle dans un marché qui compte aujourd’hui davantage de praticiens qu’il y a dix ans. Les patients sont plus informés, plus mobiles, plus comparatifs. Ce qui fidélise, c’est l’expérience globale du cabinet : l’écoute, l’organisation, la continuité, la qualité du lien humain. Et cette expérience se construit avec l’équipe, pas malgré elle.

Ce que cela change de travailler avec méthode plutôt qu’à l’instinct

Depuis près de trente ans, à la Binhas Global Dental School, nous accompagnons des praticiens qui décident à un moment donné de traiter leur cabinet non plus seulement comme un lieu de soins, mais comme une organisation. Ce nouvel état d’esprit change la donne.

Il ne s’agit pas de devenir un « gestionnaire » au détriment de la clinique. Il s’agit de comprendre les mécanismes qui font que certains cabinets traversent les phases difficiles sans trop de dégâts, pendant que d’autres accumulent du stress, du retard et des décisions mal éclairées. Ces mécanismes ne sont pas mystérieux. Ils s’apprennent. Ils se mettent en place. Et leurs effets sont rapides lorsqu’on les applique avec cohérence.

Nous intégrons précisément les dimensions que la conjoncture actuelle rend critiques :

• Lecture et interprétation des indicateurs de gestion mensuels
• Travail sur la production horaire
• Structuration de la présentation des plans de traitement
• Management de l’équipe selon la méthode MEV (Management par l’Exigence Valorisante)
• Mise en place d’une politique d’encaissement et d’ententes financières qui sécurisent à la fois le cabinet et la relation patient

La prochaine phase ne touchera pas tous les cabinets de la même façon

Ce que l’on observe depuis deux ans va probablement s’accentuer avant de se stabiliser. Les cabinets qui traverseront cette période avec sérénité ne sont pas nécessairement les plus grands, ni les mieux équipés. Ce sont ceux dont les praticiens savent où ils en sont, et qui ont construit une organisation robuste, reposant sur une équipe stable et compétente.

Ne pas savoir où l’on va financièrement est acceptable quand tout va bien. En période d’incertitude, c’est un luxe que tout praticien libéral ne peut plus se permettre.

La bonne nouvelle, c’est que ce niveau d’organisation s’acquiert et se structure. Et il commence, concrètement, par une décision simple : ne plus piloter à l’instinct.

Questions fréquentes sur la rentabilité et le pilotage d’un cabinet dentaire

Comment calculer la production horaire d’un cabinet dentaire ?

La production horaire s’obtient en divisant votre production par le nombre d’heures effectivement travaillées dans l’année. C’est le premier indicateur à connaître pour piloter son cabinet : il permet de savoir si chaque heure passée au fauteuil contribue réellement à l’atteinte des objectifs fixés.
Attention à ne pas tomber dans le productivisme : nous les actes ne génèrent pas la même production, et ça n’est pas grave ! L’important est d’atteindre vos objectifs définis mensuellement.

Quels sont les indicateurs clés de gestion d’un cabinet dentaire ?

Les indicateurs les plus structurants sont le taux d’acceptation des plans de traitement, le taux de rendez-vous honorés, la production horaire réelle comparée à l’objectif, le taux de transformation des premières consultations, et l’état de la trésorerie disponible. Suivis chaque mois, ils permettent d’identifier rapidement ce qui freine la performance du cabinet et d’ajuster sans attendre.

Pourquoi la rentabilité des cabinets dentaires libéraux est-elle sous pression ?

Plusieurs facteurs se cumulent : la hausse des charges (personnel, prothèses, énergie, loyers) non compensée par une revalorisation des honoraires, l’impact du RAC 0 sur les marges prothétiques, et le recul du pouvoir d’achat des patients qui entraîne davantage de reports et de refus de plans de traitement. Cette combinaison comprime la marge nette même lorsque le chiffre d’affaires brut reste apparent ement stable.

Comment améliorer le taux d’acceptation des plans de traitement ?

La présentation doit partir du diagnostic et du « pourquoi » avant d’aborder le « quoi » et le « combien ». La pédagogie crée la confiance, qui conditionne l’acceptation. Une politique claire d’ententes financières, accompagnée par une équipe formée à la communication patient, améliore significativement ce taux dans les cabinets qui la mettent en place avec rigueur.

Le Dr Edmond Binhas est fondateur de la Binhas Global Dental School, organisme dédié à l’organisation des cabinets dentaires en Europe francophone.